【探索研究】大数据环境下的会计转型-苏州城投地产发展有限公司
【探索研究】大数据环境下的会计转型-苏州城投地产发展有限公司
随着微博、论坛、博客、微信、电商平台、点评网等媒介在PC端和移动端的创新和发展，大数据时代的到来，企业的财务人员已经逐渐转型为企业的管理人员。传统的财务账务数据工作逐渐转为综合管理数据的过程。在以往的会计工作中，财务人员的大部分工作就是完整的收集各项数据资料大明1639，然后将这些数据资料进行汇总，通过汇总后的结果再对数据的变化趋势进行分析。在大数据时代，财务人员对数据的收集、存储是最为基础的工作，而真正掌握分析数据、挖掘数据信息、探寻数据信息中所蕴含的商业价值才是重要工作。
大数据的时代，也给财务管理带来了很大挑战。庞大的数据量，复杂的数据分类，如果依然按照传统的数据管理分析模式必然会造成效率的低下。而在大数据背景下，企业的财务管理更希望对财务人员的要求不断提升，不仅仅要掌握相关的财务管理专业知识，还能做到对庞大数据的快速分类，筛选，处理和分析，更希望财务管理人才能够做好决策工作，从而为企业实现更多利润的增长。财务人员应该要快速成长亨利和琼，增强自我的管理能力，不断的学习新知识，努力提高专业技能，积极参加各种途径的技能培训，拓展自己的能力。具备大数据的分析能力，了解企业的全局并对数据进行有效分析。
通过在地产公司几年的财务工作中，我深切了解到，财务人员应该在会计核算工作的基础上，逐渐向一线工作人员的方向转型，向“成本控制与内部控制人员”转型；向“全面预算人员”转型；向“专业财务分析人员”转型；向“风险管理人员”转型；向“技术型财务人员、战略型财务人员”转型，努力提高自己的综合能力。
青岛啤酒案例：
青岛啤酒产自青岛啤酒股份有限公司，公司的前身是国营青岛啤酒厂，1903年由英、德两国商人合资开办，是最早的啤酒生产企业之一。2008年北京奥运会官方赞助商，跻身世界品牌500强。
1993年7月15日，青啤在香港联合交易所有限公司上市，成为首家在香港上市的中国H股。青啤的品牌一向走高中档的市场，但高中档市场仅占全中国市场的百分之十五左右。增长快速及潜力巨大的，却是占有百分之八十五市场份额的大众市场。因此从1993年开始范小萱，青啤总经理彭作义希望借着收购当地啤酒品牌来打入不同省市的大众市场。青啤以“做大做强”及“低成本收购”作为整个收购策略的蓝图及核心，并以增加产量到300万吨及增加市场占有率到10%以上为目标。但由于青啤是独资经营的公司，并无母公司的财务支持，因此需独力承担收购重责。为了能在短时间内进占更大的市场蓝血人种，因此不得不实施"低成本收购"。到2001年，青啤已完成了四十多项收并活动，厂房遍布十七个省市。成为全国最大的啤酒厂。
2001年，虽然青岛己占有市场11%，但单单这一年，青岛在低档的大众市场的亏损己达到7千多万元，青岛需要以高中档市场所赚的利润去补贴低档市场。青啤在不断收购的同时，营业和管理费用亦不断上升，子公司营业及管理费用从1998年的8541万上升至2002年的12亿3921万，劲升14.5倍。
由于盲目高速的收购活动加上内部管理的不协调令青啤出现高成本、入不敷出、债台高筑等问题。2001年7月，青啤总经理彭作义辞世，由金志国接任。他明确地调整青啤的营运战略，由“做大做强”改变为“做强做大”，着力推行改革，提升公司的内部核心竞争力。
改革措施：
(1)架构重组
未重组前雷打雪，青啤的子公司每个都是独立的营运单位，同一地区内的子公司的营销范围没有清晰的划分，各自有销售网络和行政单位，造成资源重叠和浪费。
青啤于是自2000年起先后组建八个事业部，把全国的子公司按区域收归各事业部，划小范围管理，统一产供销、市场及行政管理，共同使用运输、分销等系统以实现资源优化配置，节省人手及成本。
(2)品牌重组
经过一轮疯狂收购后，青啤旗下的品牌增至四十多个，不但难以管理陈柯桦，更造成"自己人打自己人"的情况。有鉴于此，青啤进行品牌重组，欲在5年之内将40多个品牌减至10个以下。例如在东北地区，青啤旗下的啤酒品牌一共有三个，分别为五星啤酒、兴凯湖啤酒及青岛啤酒。经过重组整合后，青啤把这三个品牌归纳为一个品牌--「青岛啤酒」推出市面，再与同区的对手 ---雪花啤酒和百威啤酒竞争。
(3)增减子公司股权
增减子公司的股权:自1994年收购扬州啤酒厂以后，青啤兼并了四十多家啤酒企业，但这四十多家企业却是1/3盈利、1/3持平、1/3亏损。为增加盈利，减少开支，青啤增持了一些表现较好的子公司的股权。而减持表现较差的，甚至注销它们。举例而言，青啤增持西安公司的股权由56.32%至76.1%，增持渭南公司股权由41.28% 至69.28%万荣吧， 增持薛城公司股权由70%到85%。青啤同时减持北京三环股权由54%至29%，并注销了江苏90%和上海啤酒35%的营销。
(4)减慢收购速度
青啤自从大量收购全国各地的啤酒厂后，负债率不断上升，周毅火银行因此不愿再借贷给青啤。由于资金不足，青啤无法继续疯狂收购。再者，新上任的总经理有意推行新政，减慢收购，并进行内部整合。青啤自2001年开始已大大减慢收购的速度。2002至2003年间，青啤只收购了两间的啤酒厂，分别为:厦门银城股份有限公司及湖南华狮啤酒厂江平线，青啤在这两项收购中，共享了1.24亿久弥直树。
2008年12月末，世界权威的品牌价值研究机构--世界品牌价值实验室举办的"2008世界品牌价值实验室年度大奖"评选活动中，青岛啤酒凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登"中国最佳信誉品牌"大奖金量子。
通过青岛啤酒案例，我明白到，财务工作人员应该要对企业战略和关键成功因素清晰了解，具备用战略的眼光看待业务的决策和运营，用策略方法改进公司创造价值的能力。能够找到跟踪企业运行状况的“仪表盘”，把握适时的调整企业方向的“驾驶技能”。
苏州城投地产发展有限公司 凌珠
2018年9月10日
随着微博、论坛、博客、微信、电商平台、点评网等媒介在PC端和移动端的创新和发展，大数据时代的到来，企业的财务人员已经逐渐转型为企业的管理人员。传统的财务账务数据工作逐渐转为综合管理数据的过程。在以往的会计工作中，财务人员的大部分工作就是完整的收集各项数据资料大明1639，然后将这些数据资料进行汇总，通过汇总后的结果再对数据的变化趋势进行分析。在大数据时代，财务人员对数据的收集、存储是最为基础的工作，而真正掌握分析数据、挖掘数据信息、探寻数据信息中所蕴含的商业价值才是重要工作。
大数据的时代，也给财务管理带来了很大挑战。庞大的数据量，复杂的数据分类，如果依然按照传统的数据管理分析模式必然会造成效率的低下。而在大数据背景下，企业的财务管理更希望对财务人员的要求不断提升，不仅仅要掌握相关的财务管理专业知识，还能做到对庞大数据的快速分类，筛选，处理和分析，更希望财务管理人才能够做好决策工作，从而为企业实现更多利润的增长。财务人员应该要快速成长亨利和琼，增强自我的管理能力，不断的学习新知识，努力提高专业技能，积极参加各种途径的技能培训，拓展自己的能力。具备大数据的分析能力，了解企业的全局并对数据进行有效分析。
通过在地产公司几年的财务工作中，我深切了解到，财务人员应该在会计核算工作的基础上，逐渐向一线工作人员的方向转型，向“成本控制与内部控制人员”转型；向“全面预算人员”转型；向“专业财务分析人员”转型；向“风险管理人员”转型；向“技术型财务人员、战略型财务人员”转型，努力提高自己的综合能力。
青岛啤酒案例：
青岛啤酒产自青岛啤酒股份有限公司，公司的前身是国营青岛啤酒厂，1903年由英、德两国商人合资开办，是最早的啤酒生产企业之一。2008年北京奥运会官方赞助商，跻身世界品牌500强。
1993年7月15日，青啤在香港联合交易所有限公司上市，成为首家在香港上市的中国H股。青啤的品牌一向走高中档的市场，但高中档市场仅占全中国市场的百分之十五左右。增长快速及潜力巨大的，却是占有百分之八十五市场份额的大众市场。因此从1993年开始范小萱，青啤总经理彭作义希望借着收购当地啤酒品牌来打入不同省市的大众市场。青啤以“做大做强”及“低成本收购”作为整个收购策略的蓝图及核心，并以增加产量到300万吨及增加市场占有率到10%以上为目标。但由于青啤是独资经营的公司，并无母公司的财务支持，因此需独力承担收购重责。为了能在短时间内进占更大的市场蓝血人种，因此不得不实施"低成本收购"。到2001年，青啤已完成了四十多项收并活动，厂房遍布十七个省市。成为全国最大的啤酒厂。
2001年，虽然青岛己占有市场11%，但单单这一年，青岛在低档的大众市场的亏损己达到7千多万元，青岛需要以高中档市场所赚的利润去补贴低档市场。青啤在不断收购的同时，营业和管理费用亦不断上升，子公司营业及管理费用从1998年的8541万上升至2002年的12亿3921万，劲升14.5倍。
由于盲目高速的收购活动加上内部管理的不协调令青啤出现高成本、入不敷出、债台高筑等问题。2001年7月，青啤总经理彭作义辞世，由金志国接任。他明确地调整青啤的营运战略，由“做大做强”改变为“做强做大”，着力推行改革，提升公司的内部核心竞争力。
改革措施：
(1)架构重组
未重组前雷打雪，青啤的子公司每个都是独立的营运单位，同一地区内的子公司的营销范围没有清晰的划分，各自有销售网络和行政单位，造成资源重叠和浪费。
青啤于是自2000年起先后组建八个事业部，把全国的子公司按区域收归各事业部，划小范围管理，统一产供销、市场及行政管理，共同使用运输、分销等系统以实现资源优化配置，节省人手及成本。
(2)品牌重组
经过一轮疯狂收购后，青啤旗下的品牌增至四十多个，不但难以管理陈柯桦，更造成"自己人打自己人"的情况。有鉴于此，青啤进行品牌重组，欲在5年之内将40多个品牌减至10个以下。例如在东北地区，青啤旗下的啤酒品牌一共有三个，分别为五星啤酒、兴凯湖啤酒及青岛啤酒。经过重组整合后，青啤把这三个品牌归纳为一个品牌--「青岛啤酒」推出市面，再与同区的对手 ---雪花啤酒和百威啤酒竞争。
(3)增减子公司股权
增减子公司的股权:自1994年收购扬州啤酒厂以后，青啤兼并了四十多家啤酒企业，但这四十多家企业却是1/3盈利、1/3持平、1/3亏损。为增加盈利，减少开支，青啤增持了一些表现较好的子公司的股权。而减持表现较差的，甚至注销它们。举例而言，青啤增持西安公司的股权由56.32%至76.1%，增持渭南公司股权由41.28% 至69.28%万荣吧， 增持薛城公司股权由70%到85%。青啤同时减持北京三环股权由54%至29%，并注销了江苏90%和上海啤酒35%的营销。
(4)减慢收购速度
青啤自从大量收购全国各地的啤酒厂后，负债率不断上升，周毅火银行因此不愿再借贷给青啤。由于资金不足，青啤无法继续疯狂收购。再者，新上任的总经理有意推行新政，减慢收购，并进行内部整合。青啤自2001年开始已大大减慢收购的速度。2002至2003年间，青啤只收购了两间的啤酒厂，分别为:厦门银城股份有限公司及湖南华狮啤酒厂江平线，青啤在这两项收购中，共享了1.24亿久弥直树。
2008年12月末，世界权威的品牌价值研究机构--世界品牌价值实验室举办的"2008世界品牌价值实验室年度大奖"评选活动中，青岛啤酒凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登"中国最佳信誉品牌"大奖金量子。
通过青岛啤酒案例，我明白到，财务工作人员应该要对企业战略和关键成功因素清晰了解，具备用战略的眼光看待业务的决策和运营，用策略方法改进公司创造价值的能力。能够找到跟踪企业运行状况的“仪表盘”，把握适时的调整企业方向的“驾驶技能”。
苏州城投地产发展有限公司 凌珠
2018年9月10日