【报道】厉害了！坐在国内管海外——长城钻探自主研发PMS系统启示录-国企管理
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国企管理
中国专注国资国企管理的国家级财经媒体。
来源：《国企管理》2018.01下
文/董旭霞
图/王明伟 凌 庆
“在国内总部，就能清晰地了解到现场每一台设备的运行情况，设备哪个环节出现问题也一目了然。”信息管理中心项目管理科长张海平在电脑上展示PMS系统的界面。凭借这套自主研发的软件系统，长城钻探获得作业方BP公司的认可，王百洋终于跻身伊拉克鲁迈拉钻修井市场，从而有机会创造一系列骄人的业绩。
这是一套什么软件，为何有如此大的威力？
在欧美企业，设备管理信息化很成熟，普遍采用ERP系统和采集系统相结合的方式作为设备运行管理工具。在国内企业，设备管理信息化处于初级阶段，多数企业都只是依托资产管理软件实现简单的设备统计管理。中石油、中石化虽然已经实施了ERP系统，但由于技术术语不符合使用习惯、界面不友好、操作复杂、无离线端等，不适合在海外使用。
高端真面目：从47.3分到87.3分
长城钻探真正见识到西方标准是从2010年10月伊拉克鲁迈拉钻修井项目开始的。虽然长城钻探1997年就成为中国石油首批走出国门的工程技术企业，已经在海外打拼多年。
长期以来，长城钻探提供服务的甲方分为三个层次：一些海外地区的市场标准不高，有的甚至赶不上国内标准；以中国石油为甲方的市场，虽然标准高，但交流沟通容易；以PDO（阿曼市场）为代表的市场是接触过的为数不多的西方标准。
2011年，长城钻探首次中标伊拉克鲁迈拉项目。BP公司作为作业方，对分包商提出了详细的标准和要求。比如，在逐个考核面试中方人员时，英语不过关的作业人员和项目经理必须撤换，关键设备不符合必须更换……期间，长城钻探整改费用远超当初预算。
花钱交了学费，长城钻探这才初识西方标准真面目并走近西方标准。
不过，有些是花钱也买不到的，比如PMS系统。BP公司要求分包商在合同中提供PMS管理系统。由于头一次接触这个概念，长城钻探伊拉克项目人员一头雾水，根本不理解其中的涵义，以为是给甲方提供一堆设备档案报表。然而，就是这个PMS系统，差点绊住长城钻探进入鲁迈拉市场。
BP公司在鲁迈拉的副总裁将此事直接发邮件给中国石油伊拉克项目总经理王莎莉，要求在规定时间内必须提供一套系统，否则取消合同。这就意味着，长城钻探必须在一年内完成这套PMS软件系统的开发。经过了解才发现，国内中国石油企业虽然有类似的设备管理方式，但从没有形成模板化的操作系统，而靠买软件来解决问题是根本行不通的，国际上就没有这样的软件供应，在国际高端市场仅有几个大公司使用这套系统。“
现在，长城钻探海外钻修井每一个队都实现了这样的作业：机械师每天打开电脑登录后，当天需要维护保养项目的内容就会以作业工单的形式弹出。设备运行到预设的时间开始进行第一次保养、二次保养，更换配件。同时，国内总部通过电脑直接能管理到现场设备。”
PMS是上世纪80年代日本提出的管理理念，在西方管理中得到发扬，其中P代表预防、周期、计划。对应英文单词分别是Preventive Maintenance System、Periodic Maintenance System、Planned Maintenance System，即坚持设备全生命周期管理理念。
在与BP公司打交道的过程中，长城钻探发现，甲方要求中方公司必须提供这套系统，有着深层次的原因牧牛杖材料。在国际上公认的两个石油行业标准即美国石油协会（英文简称API）和国际电工委员会（英文简称IEC）标准的基础上，BP公司还有高于此的自己的企业标准。并且，BP公司作为海洋石油作业的翘楚，作业标准远高于陆上石油作业标准。要达到BP公司这个标准，实非易事。除此以外，在BP公司为主的西方公司眼中，中国人能吃苦、善模仿，但是这样一套标准是公司管理理念和水平的体现，不可能一蹴而就。因此，对刚接触现代管理理念的中方企业执行设备标准的能力持怀疑态度。
一套系统软件决定着长城钻探在鲁迈拉钻修井项目的命运，长城钻探无论如何也不愿放弃这样的尝试。这不仅仅是这一个项目的机会，也许是学习西方标准的最佳机会。在这样的背景下贾贵斌，长城钻探坚定决心通过自主创新开发出PMS系统。
2012年5月，长城钻探开发1.0版PMS系统正式上线，并在鲁迈拉地区中石油旗下的三家钻探公司推广应用。2014年9月，长城钻探PMS系统升级的2.0版本在BP公司的整改中迅速完成了升级跨越并持续应用。此前BP公司考核时给这套系统打分47.3分，今年9月长城钻探公司的考核分数升至87.3分，BP公司伊拉克地区负责人，也是审核组组长菲利浦称赞长城钻探的PMS是鲁迈拉项目最好的PMS。
目前，长城钻探PMS系统已覆盖7个境外项目部86支钻修井设备，共涉及子级设备3440台，系统内保养和检查记录已有23万余条，逐步实现了设备管理的规范化与信息化。
长城钻探鲁迈拉修井项目从最初的认识标准、接受标准到自觉执行标准，走过一条艰辛之路，代表了长城钻探设备管理的最高水平。长城钻探打造的PMS系统，也成为以BP公司为代表的西方公司认可的长城钻探标准。
从“被迫”管理升级中，长城钻探设备管理悄然实现了跨越。
升级换思路：从无到有的创新
“在PMS系统面前，当时我们就是门外汉，连初学者都算不上。” 长城钻探装备部参与鲁迈拉钻修井项目PMS系统开发的副主任牟少敏回忆说白响恩。“甲方提出的问题很详细，管理很严格，但是有道理，以前我们没有关注过，现在开始关注。”
当年BP公司针对PMS系统提出一系列整改要求。长城钻探装备部围绕这些要求反复研究才弄清楚，甲方是要求通过一套软件来管理钻修井装备。
“甲方刚开始提出的这个要求，我们根本不知道从哪入手。”长城钻探参与这套系统开发的装备部门相关人员甚至从了解PMS系统的基本含义入手，开始了艰苦的求索之路。
“PMS系统本质上是企业对设备质量管理理念的体现，是一套管理设备的标准。”制定这套标准本身就是对中方企业原有设备管理的一次变革。
对于钻修井项目来说，两个关键因素起决定作用。一个是设备，一个是人。其中，对于石油设备的管理，国内企业长期以来是靠制度和报表来运作的河南旅游年票。即管理层级的顶层进行制度设计，基层通过报表来执行。这样的设计虽然自上到下都有制度，基层也形成了厚厚一撂设备台账黄守宏，但设备处于什么状态全凭现场管理者的经验来管理，很难实现对设备管理的有效、量化考核。
而西方这套设备管理是一竿子插到底杨智伟。井场上的每台设备什么时候启用，什么时候进行一级保养，二级保养，维修直到报废，这套系统全部形成数据和流程。这样的设计中，设备始终处于可控状态，并真正实现了设备的全生命周期管理。
从设备管理的自上而下到自下而上，其实是设备管理理念的突破和转变。这个转变需要通过软件系统即PMS系统来最终实现。为了实现这个转变，长城钻探装备业务部门开始了一轮轮的头脑风暴。集合多家二级单位现场设备管理者，集思广益如何将中国石油企业沿用多年的报表转化成软件内容。
理念的转变经历了持续的思维碰撞过程，而类似的观念转变贯穿于长城钻探PMS系统研发的整个过程。在国内石油企业，设备出了故障才进行更换和维修成为一种习惯，同时还存在超期保养和延迟保养问题。而长城钻探通过研究发现，预防维修在设备的全生命周期中成本更低，设备使用寿命更长。正是意识到这一点，长城钻探PMS系统始终贯穿了预防维修的理念。
这些设备管理理念的转变是建立在大量的设备管理标准基础上的。其实质都是让企业建立一套设备管理系统。比如，建立设备保养、检查、检测的标准，实现设备管理信息化。
与观念转变相比，制定出设备管理的各类标准同样意味着挑战。对于长城钻探来说，这些标准从无到有，完全来自于长城钻探的自主创新。“摸着石头过河”，是参与PMS系统开发的装备部和信息中心等部门人员的共同感受。
“虽然系统得到BP公司的最终认可，这些创新的最初动力则来自被动升级”，牟少敏说。在第二期合同开始前地海传说，甲方对设备管理提出了更高要求，原有的1.0版本已经不能满足要求。在此基础上，长城钻探“被迫”进行设备管理升级。
目前钻探PMS系统已经达到除了采购外，设备从启动、调剂到报废的全生命周期管理；实现配件管理，所有设备保养路线均可追溯；所有设备资料可以共享。在几年的运行中，长城钻探设备管理原则坚持执行“16字方针”：全员参与，预防维护，定期检测，安全运行。PMS系统同时也全面覆盖了国际公认的设备管理四原则：闭环管理，安全管理，价值管理，人机系统。
长城钻探最初进入鲁迈拉项目只有两部修井机，目前已经发展到5部，以后还有更大的市场空间。一片更加广阔的高端市场正在朝长城钻探开发。
迎头超“一流”：用着好才是真好
在规定时间内研发出PMS系统，只是按期执行合同的第一步。更重要的是，甲方定期到现场考核操作者对这套系统的使用情况。在BP公司看来，系统只有在现场实实在在发挥作用包凡一，才能真正体现出管理能力。
鲁迈拉307队机械师王成曾参与公司PMS系统研发的讨论，也在作业现场接受过BP公司现场监督的考核。“队上的机械师、电气师、机电师和安全管理人员等这些设备管理者和使用者不但要会填工单，还要理解PMS系统的程序运作原理。”王成说。比如，这套系统的设计理念是什么，作业工单在什么情况下弹出来，依据什么原理弹出来……这些都是甲方审计监督到现场考核的内容。这要求作业现场的机械师和电气师熟悉PMS系统的各项标准，并且熟悉设备厂家设计的出厂要求。
而要让海外井队设备管理人员人人都掌握这些问题，只有通过培训实现。这也是长城钻探推行PMS这套系统过程中遇到的困难之一。多年来，派到海外的机械师对设备管理和维修有着丰富的经验，但是懂得维修原理的，却并不多。相当一部分机械师年龄偏大，甚至连日常操作计算机都费劲。让与油泥打交道多年的机械师动手操作计算机，进而实现信息化作业，培训难度可想而知，加上海外员工分布零散、不能集中培训，更增加了系统推广应用的速度。“
在一步步靠近世界一流标准的同时，长城钻探PMS系统得到持续完善和升级。下一步，他们计划将国内成熟的网络技术推广应用于系统，实现信息处理移动化，并将这套系统推广到钻井液、固井等其他专业。”
信息中心ERP运维管理科负责人于彩屏在PMS系统开发初期就参与进来，并负责这套系统的培训工作。她记得，只要有海外员工倒班回国休假，她和装备部相关人员随时就开展培训。这样的小班培训、多批次培训模式已经坚持了四年多。
现在，海外钻修井每一个队都实现了这样的作业：机械师每天打开电脑登录后，当天需要维护保养项目的内容就会以作业工单的形式弹出。设备运行到预设的时间开始进行第一次保养、二次保养，更换配件。每个部位维修都设有预警。没有在规定时间进行维护保养，预警就会亮灯提醒。“机械师对现场设备管理完全按照流程运行廖景萱微博。同时，国内总部通过电脑直接能管理到现场设备。”信息管理中心项目管理科长张海平说。
长城钻探最初进入鲁迈拉项目只有两部修井机，目前已经发展到5部，以后还有更大的市场空间。一片更加广阔的高端市场正在朝长城钻探开发。
“经过3年多运行，我们已经完全按照PMS系统管理设备。看起来占用时间和成本，但设备寿命明显延长，因设备维修损失工时更少。”GW307队机械师王成说。由于系统的良好应用，甲方也逐步调整了现场审核节奏。“原来，甲方对现场审查很频繁，季度小审核，半年大审核；现在，甲方改成半年小审核，一年大审核。”
原来设备日报、周报、月报表（每台设备按每月填一本计算）堆积几尺高，曾是海外钻修井现场的需要储备的重要资料，甚至需要集装箱来储存。现在，所有设备数据储存在于这套系统中。
从“被迫”管理升级中，长城钻探设备管理悄然实现了跨越。不仅如此，在一步步靠近世界一流标准的同时，长城钻探PMS系统得到持续完善和升级。长城钻探已经不满足于从纸质报表实现信息化，下一步将国内成熟的网络技术推广应用于系统，实现信息处理移动化，并将这套系统推广到钻井液、固井等其他专业。
编辑/戎文华
微信编辑/侯萱
国企管理
中国专注国资国企管理的国家级财经媒体。
来源：《国企管理》2018.01下
文/董旭霞
图/王明伟 凌 庆
“在国内总部，就能清晰地了解到现场每一台设备的运行情况，设备哪个环节出现问题也一目了然。”信息管理中心项目管理科长张海平在电脑上展示PMS系统的界面。凭借这套自主研发的软件系统，长城钻探获得作业方BP公司的认可，王百洋终于跻身伊拉克鲁迈拉钻修井市场，从而有机会创造一系列骄人的业绩。
这是一套什么软件，为何有如此大的威力？
在欧美企业，设备管理信息化很成熟，普遍采用ERP系统和采集系统相结合的方式作为设备运行管理工具。在国内企业，设备管理信息化处于初级阶段，多数企业都只是依托资产管理软件实现简单的设备统计管理。中石油、中石化虽然已经实施了ERP系统，但由于技术术语不符合使用习惯、界面不友好、操作复杂、无离线端等，不适合在海外使用。
高端真面目：从47.3分到87.3分
长城钻探真正见识到西方标准是从2010年10月伊拉克鲁迈拉钻修井项目开始的。虽然长城钻探1997年就成为中国石油首批走出国门的工程技术企业，已经在海外打拼多年。
长期以来，长城钻探提供服务的甲方分为三个层次：一些海外地区的市场标准不高，有的甚至赶不上国内标准；以中国石油为甲方的市场，虽然标准高，但交流沟通容易；以PDO（阿曼市场）为代表的市场是接触过的为数不多的西方标准。
2011年，长城钻探首次中标伊拉克鲁迈拉项目。BP公司作为作业方，对分包商提出了详细的标准和要求。比如，在逐个考核面试中方人员时，英语不过关的作业人员和项目经理必须撤换，关键设备不符合必须更换……期间，长城钻探整改费用远超当初预算。
花钱交了学费，长城钻探这才初识西方标准真面目并走近西方标准。
不过，有些是花钱也买不到的，比如PMS系统。BP公司要求分包商在合同中提供PMS管理系统。由于头一次接触这个概念，长城钻探伊拉克项目人员一头雾水，根本不理解其中的涵义，以为是给甲方提供一堆设备档案报表。然而，就是这个PMS系统，差点绊住长城钻探进入鲁迈拉市场。
BP公司在鲁迈拉的副总裁将此事直接发邮件给中国石油伊拉克项目总经理王莎莉，要求在规定时间内必须提供一套系统，否则取消合同。这就意味着，长城钻探必须在一年内完成这套PMS软件系统的开发。经过了解才发现，国内中国石油企业虽然有类似的设备管理方式，但从没有形成模板化的操作系统，而靠买软件来解决问题是根本行不通的，国际上就没有这样的软件供应，在国际高端市场仅有几个大公司使用这套系统。“
现在，长城钻探海外钻修井每一个队都实现了这样的作业：机械师每天打开电脑登录后，当天需要维护保养项目的内容就会以作业工单的形式弹出。设备运行到预设的时间开始进行第一次保养、二次保养，更换配件。同时，国内总部通过电脑直接能管理到现场设备。”
PMS是上世纪80年代日本提出的管理理念，在西方管理中得到发扬，其中P代表预防、周期、计划。对应英文单词分别是Preventive Maintenance System、Periodic Maintenance System、Planned Maintenance System，即坚持设备全生命周期管理理念。
在与BP公司打交道的过程中，长城钻探发现，甲方要求中方公司必须提供这套系统，有着深层次的原因牧牛杖材料。在国际上公认的两个石油行业标准即美国石油协会（英文简称API）和国际电工委员会（英文简称IEC）标准的基础上，BP公司还有高于此的自己的企业标准。并且，BP公司作为海洋石油作业的翘楚，作业标准远高于陆上石油作业标准。要达到BP公司这个标准，实非易事。除此以外，在BP公司为主的西方公司眼中，中国人能吃苦、善模仿，但是这样一套标准是公司管理理念和水平的体现，不可能一蹴而就。因此，对刚接触现代管理理念的中方企业执行设备标准的能力持怀疑态度。
一套系统软件决定着长城钻探在鲁迈拉钻修井项目的命运，长城钻探无论如何也不愿放弃这样的尝试。这不仅仅是这一个项目的机会，也许是学习西方标准的最佳机会。在这样的背景下贾贵斌，长城钻探坚定决心通过自主创新开发出PMS系统。
2012年5月，长城钻探开发1.0版PMS系统正式上线，并在鲁迈拉地区中石油旗下的三家钻探公司推广应用。2014年9月，长城钻探PMS系统升级的2.0版本在BP公司的整改中迅速完成了升级跨越并持续应用。此前BP公司考核时给这套系统打分47.3分，今年9月长城钻探公司的考核分数升至87.3分，BP公司伊拉克地区负责人，也是审核组组长菲利浦称赞长城钻探的PMS是鲁迈拉项目最好的PMS。
目前，长城钻探PMS系统已覆盖7个境外项目部86支钻修井设备，共涉及子级设备3440台，系统内保养和检查记录已有23万余条，逐步实现了设备管理的规范化与信息化。
长城钻探鲁迈拉修井项目从最初的认识标准、接受标准到自觉执行标准，走过一条艰辛之路，代表了长城钻探设备管理的最高水平。长城钻探打造的PMS系统，也成为以BP公司为代表的西方公司认可的长城钻探标准。
从“被迫”管理升级中，长城钻探设备管理悄然实现了跨越。
升级换思路：从无到有的创新
“在PMS系统面前，当时我们就是门外汉，连初学者都算不上。” 长城钻探装备部参与鲁迈拉钻修井项目PMS系统开发的副主任牟少敏回忆说白响恩。“甲方提出的问题很详细，管理很严格，但是有道理，以前我们没有关注过，现在开始关注。”
当年BP公司针对PMS系统提出一系列整改要求。长城钻探装备部围绕这些要求反复研究才弄清楚，甲方是要求通过一套软件来管理钻修井装备。
“甲方刚开始提出的这个要求，我们根本不知道从哪入手。”长城钻探参与这套系统开发的装备部门相关人员甚至从了解PMS系统的基本含义入手，开始了艰苦的求索之路。
“PMS系统本质上是企业对设备质量管理理念的体现，是一套管理设备的标准。”制定这套标准本身就是对中方企业原有设备管理的一次变革。
对于钻修井项目来说，两个关键因素起决定作用。一个是设备，一个是人。其中，对于石油设备的管理，国内企业长期以来是靠制度和报表来运作的河南旅游年票。即管理层级的顶层进行制度设计，基层通过报表来执行。这样的设计虽然自上到下都有制度，基层也形成了厚厚一撂设备台账黄守宏，但设备处于什么状态全凭现场管理者的经验来管理，很难实现对设备管理的有效、量化考核。
而西方这套设备管理是一竿子插到底杨智伟。井场上的每台设备什么时候启用，什么时候进行一级保养，二级保养，维修直到报废，这套系统全部形成数据和流程。这样的设计中，设备始终处于可控状态，并真正实现了设备的全生命周期管理。
从设备管理的自上而下到自下而上，其实是设备管理理念的突破和转变。这个转变需要通过软件系统即PMS系统来最终实现。为了实现这个转变，长城钻探装备业务部门开始了一轮轮的头脑风暴。集合多家二级单位现场设备管理者，集思广益如何将中国石油企业沿用多年的报表转化成软件内容。
理念的转变经历了持续的思维碰撞过程，而类似的观念转变贯穿于长城钻探PMS系统研发的整个过程。在国内石油企业，设备出了故障才进行更换和维修成为一种习惯，同时还存在超期保养和延迟保养问题。而长城钻探通过研究发现，预防维修在设备的全生命周期中成本更低，设备使用寿命更长。正是意识到这一点，长城钻探PMS系统始终贯穿了预防维修的理念。
这些设备管理理念的转变是建立在大量的设备管理标准基础上的。其实质都是让企业建立一套设备管理系统。比如，建立设备保养、检查、检测的标准，实现设备管理信息化。
与观念转变相比，制定出设备管理的各类标准同样意味着挑战。对于长城钻探来说，这些标准从无到有，完全来自于长城钻探的自主创新。“摸着石头过河”，是参与PMS系统开发的装备部和信息中心等部门人员的共同感受。
“虽然系统得到BP公司的最终认可，这些创新的最初动力则来自被动升级”，牟少敏说。在第二期合同开始前地海传说，甲方对设备管理提出了更高要求，原有的1.0版本已经不能满足要求。在此基础上，长城钻探“被迫”进行设备管理升级。
目前钻探PMS系统已经达到除了采购外，设备从启动、调剂到报废的全生命周期管理；实现配件管理，所有设备保养路线均可追溯；所有设备资料可以共享。在几年的运行中，长城钻探设备管理原则坚持执行“16字方针”：全员参与，预防维护，定期检测，安全运行。PMS系统同时也全面覆盖了国际公认的设备管理四原则：闭环管理，安全管理，价值管理，人机系统。
长城钻探最初进入鲁迈拉项目只有两部修井机，目前已经发展到5部，以后还有更大的市场空间。一片更加广阔的高端市场正在朝长城钻探开发。
迎头超“一流”：用着好才是真好
在规定时间内研发出PMS系统，只是按期执行合同的第一步。更重要的是，甲方定期到现场考核操作者对这套系统的使用情况。在BP公司看来，系统只有在现场实实在在发挥作用包凡一，才能真正体现出管理能力。
鲁迈拉307队机械师王成曾参与公司PMS系统研发的讨论，也在作业现场接受过BP公司现场监督的考核。“队上的机械师、电气师、机电师和安全管理人员等这些设备管理者和使用者不但要会填工单，还要理解PMS系统的程序运作原理。”王成说。比如，这套系统的设计理念是什么，作业工单在什么情况下弹出来，依据什么原理弹出来……这些都是甲方审计监督到现场考核的内容。这要求作业现场的机械师和电气师熟悉PMS系统的各项标准，并且熟悉设备厂家设计的出厂要求。
而要让海外井队设备管理人员人人都掌握这些问题，只有通过培训实现。这也是长城钻探推行PMS这套系统过程中遇到的困难之一。多年来，派到海外的机械师对设备管理和维修有着丰富的经验，但是懂得维修原理的，却并不多。相当一部分机械师年龄偏大，甚至连日常操作计算机都费劲。让与油泥打交道多年的机械师动手操作计算机，进而实现信息化作业，培训难度可想而知，加上海外员工分布零散、不能集中培训，更增加了系统推广应用的速度。“
在一步步靠近世界一流标准的同时，长城钻探PMS系统得到持续完善和升级。下一步，他们计划将国内成熟的网络技术推广应用于系统，实现信息处理移动化，并将这套系统推广到钻井液、固井等其他专业。”
信息中心ERP运维管理科负责人于彩屏在PMS系统开发初期就参与进来，并负责这套系统的培训工作。她记得，只要有海外员工倒班回国休假，她和装备部相关人员随时就开展培训。这样的小班培训、多批次培训模式已经坚持了四年多。
现在，海外钻修井每一个队都实现了这样的作业：机械师每天打开电脑登录后，当天需要维护保养项目的内容就会以作业工单的形式弹出。设备运行到预设的时间开始进行第一次保养、二次保养，更换配件。每个部位维修都设有预警。没有在规定时间进行维护保养，预警就会亮灯提醒。“机械师对现场设备管理完全按照流程运行廖景萱微博。同时，国内总部通过电脑直接能管理到现场设备。”信息管理中心项目管理科长张海平说。
长城钻探最初进入鲁迈拉项目只有两部修井机，目前已经发展到5部，以后还有更大的市场空间。一片更加广阔的高端市场正在朝长城钻探开发。
“经过3年多运行，我们已经完全按照PMS系统管理设备。看起来占用时间和成本，但设备寿命明显延长，因设备维修损失工时更少。”GW307队机械师王成说。由于系统的良好应用，甲方也逐步调整了现场审核节奏。“原来，甲方对现场审查很频繁，季度小审核，半年大审核；现在，甲方改成半年小审核，一年大审核。”
原来设备日报、周报、月报表（每台设备按每月填一本计算）堆积几尺高，曾是海外钻修井现场的需要储备的重要资料，甚至需要集装箱来储存。现在，所有设备数据储存在于这套系统中。
从“被迫”管理升级中，长城钻探设备管理悄然实现了跨越。不仅如此，在一步步靠近世界一流标准的同时，长城钻探PMS系统得到持续完善和升级。长城钻探已经不满足于从纸质报表实现信息化，下一步将国内成熟的网络技术推广应用于系统，实现信息处理移动化，并将这套系统推广到钻井液、固井等其他专业。
编辑/戎文华
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